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而德邦已達385萬。你害怕對手，就永遠沒有機會;你敢于迎戰，才有機會做下一個許昌，下一個慈溪，下一個興福鎮。崔維星說。在開發客戶大力開源的同時，節流也在德邦的計劃之中。崔維星透露，今年德邦專門成立效率模塊，率先從司機和門店入手，整合大件快遞網絡。深圳到天長整車貨運公司、深圳到天長整車物流公司崔維星指出，與同行相比，德邦目前最嚴重的弱項是時效，次日達和末端效率成為下一步的突破口。幾個月前，德邦已在珠三角、京津冀、江浙滬皖設置了三個次日達項目組，覆蓋近80%次日達單量。崔維星介紹，德邦將通過路由調整、節點匹配等提升次日達的達成率，并計劃將攬收派送中的滯留件置頂、轉寄件補碼復核等問題。

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在開發客戶方面，部分德邦網點有了很大突破。據介紹，德邦在許昌衛浴市場從0起步，現在收入直逼同行;慈溪觀海衛的家電市場，德邦把同行中部十省的貨都爭取了過來;在山東博興興福鎮廚具市場，開始德邦每月收入134萬，同行有600萬，現在同行的體量只有260萬。深圳到天長整車貨運公司、深圳到天長整車物流公司所以為什么一跟大家講零擔，問題就在這里。零擔肯定要轉型。問：演講中說的每年投入35億元賦能大件，崔維星：我管的沒有那么細。但是基本上就是在研發、買車、爬樓機、分揀系統等方面的投入，因為我們有估計300億左右的收入嘛，拿出10%來，問題不是很大。

降低運營成本。我們要轉換到快遞的邏輯，例如推廣司機裝卸貨，給司機提成。崔維星介紹，一直以來，德邦的管理模式是分各個部門和工種，有的司機早上七八點就上班了，等人裝車，到11點多才出車，而很多同行都是司機和快遞員裝卸車，這就是快遞思維和零擔思維的區別。