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每個人送快遞的效率情況、服務情況、離職率，來分析哪類人群可能更適合做德邦的快遞員。招聘、人才素質模型、培訓，我們自己有德邦大學，每年給管理人員、新員工進行培訓，幫助他們提升業務技能。我們一直相信優秀的管理人員一定是從一線走出來的，包括我本人也是。

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但是要解決送貨上樓要花巨大的成本，至少設備投入是。所以，今天我們也提到未來三年，每年拿出35億來做這件事。為什么講這個問題是一個好問題呢?我覺得對于德邦這樣的直營企業而言，只有成本高，才有我們的優勢。這句話怎么理解呢?可能有點怪。因為成本高。

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也要跟上。韓永彥：關于人才方面，德邦是直營體系，人才一直是我們的重要核心。人才方面，我們延續了以前(特別是崔總在做零擔時)的人才布局，到這邊。然后，針對大件人員，怎樣有效提升他們的效率，我們會有研究生、博士生專門來做課題研究。長期來看，一定能構建提升效率的能力。

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是非常大的，韓永彥：35億的投入，包括IT研發、營運配稱的投入、后臺管理的提升，整體大概是這樣的分布。首先，IT運營上，因為能力一定要通過大量投入才能改造。我認為最終能不能成功的核心就在于一點就是小件基因怎么變成大件基因，我們的大件基因怎樣深化到做好最后一公里、最后一百米。